Kontekst
1990-yillar oxiri va 2000-yillar boshida LEGO tez kengaydi: tematik parklar, videooʻyinlar, kiyimlar va yangi toʻplamlar yoʻnalishlari. Noyob detallar va toʻplamlar soni yildan yilga oʻsdi. 2003 va 2004-yillarda kompaniya katta zarar koʻrdi va baholashlarga koʻra, bankrotlikka yaqin keldi.
Alomat
Tushum kamayib, xarajatlar oʻsayotgan edi. Yillik hisobotga koʻra, 2004-yilgi zarar 1,9 mlrd Daniya kronasini tashkil etdi — oldingi yil zararidan deyarli ikki baravar koʻp.
Sabab
Murakkablik tushumdan tezroq oʻsdi. Koʻplab detallar faqat bir yoki ikki toʻplamda ishlatilardi, ishlab chiqarish, saqlash va logistika esa ularning har biri uchun xarajat qilardi. Rahbariyatning oʻz eʼtirofiga koʻra, kompaniya qaysi mahsulotlar foyda keltirishi, qaysilari boshqalarning hisobiga yashashini yaxshi tushunmagan.
Ayrilish nuqtasi
Yangi muvaffaqiyatli mahsulotlarga umid qilib kengayishda davom etish yoki avval kompaniya qayerda pul topayotgani va qayerda yoʻqotayotganini halol hisoblash.
Qaror
2004-yil oktabrida LEGO’ga 2001-yilda kelgan, McKinsey’ning sobiq maslahatchisi Jørgen Vig Knudstorp bosh direktor boʻldi. Avval har bir mahsulot va biznes yoʻnalishining rentabelligi hamda murakkabligi hisoblandi, keyin qarorlar qabul qilindi.
Ijro
Noyob detallar soni taxminan yarmiga qisqartirildi. 2005-yilda kompaniya Legoland tematik parklarini sotdi va asosiy mahsulot — konstruktor toʻplamlariga eʼtibor qaratdi. Yangi toʻplamlar ishlab chiqishda har bir yangi detalning narxi hisobga olinadigan boʻldi.
Natija
Yillik hisobotga koʻra, 2005-yilda LEGO tushumi 8 foizga oʻsib, taxminan 0,5 mlrd Daniya kronasi foyda bilan yana foydaga qaytdi. Keyingi yillarda kompaniya dunyodagi eng yirik oʻyinchoq ishlab chiqaruvchilardan biriga aylandi.
Bu siz uchun nimani anglatadi
Burilish kompaniya qayerda pul yoʻqotayotganini koʻrsatgan auditdan boshlandi. Raqamlar mahsulotlar boʻyicha rentabellikni koʻrsatmaguncha har qanday qisqartirish koʻr-koʻrona amalga oshiriladi.
- Barcha xarajatlardan keyin har bir mahsulot yoki xizmatingizning rentabelligini bilasizmi?
- Soʻnggi uch yilda har bir yangi mahsulot qancha murakkablik qoʻshdi?
- Qaysi yoʻnalishlar boshqalarning hisobiga yashaydi va ularning rahbarlari buni biladimi?
Biz xarajatlarni mahsulotlarga taqsimlashdan va keltirganidan koʻproq resurs tortayotganlarini topishdan boshlagan boʻlardik.
Muhim sanalar
| Yil | Voqea |
|---|---|
| 2003 | Katta zarar |
| 2004 | 1,9 mlrd Daniya kronasi zarar; oktabrda Knudstorp bosh direktor boʻladi |
| 2005 | Legoland parklari sotiladi; taxminan 0,5 mlrd Daniya kronasi foydaga qaytiladi |
Manbalar
- LEGO Group. *Annual Report 2004*: Manba
- LEGO Group. *Annual Report 2005*: Manba
- David C. Robertson. *Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry*. Crown Business, 2013.
- Wikipedia. *Jørgen Vig Knudstorp*: Manba
Keyingi keys tahlili: Continental Airlines. Vaqtida uchish orqali inqirozdan chiqish →
