Контекст
В конце 1990-х и начале 2000-х LEGO быстро расширялась: тематические парки, видеоигры, одежда, новые серии наборов. Количество уникальных деталей и наборов росло год за годом. В 2003 и 2004 годах компания получила крупные убытки и, по оценкам, была близка к банкротству.
Симптом
Выручка падала, а расходы росли. По отчётности, убыток 2004 года составил 1,9 млрд датских крон, почти вдвое больше, чем годом раньше.
Причина
Сложность росла быстрее, чем выручка. Многие детали использовались в одном-двух наборах, а производство, склад и логистика платили за каждую. По воспоминаниям руководства, компания плохо понимала, какие продукты приносят прибыль, а какие живут за счёт других.
Развилка
Продолжать расширяться в надежде на новые хиты или сначала честно посчитать, где компания зарабатывает и где теряет.
Решение
В октябре 2004 года генеральным директором стал Йорген Виг Кнудсторп, бывший консультант McKinsey, пришедший в LEGO в 2001 году. Сначала посчитали прибыльность и сложность по всем продуктам и направлениям, потом приняли решения.
Исполнение
Количество уникальных деталей сократили примерно вдвое. В 2005 году компания продала тематические парки Legoland и сосредоточилась на основном продукте, наборах из кубиков. Разработка новых наборов стала учитывать стоимость каждой новой детали.
Итог
По отчётности, в 2005 году LEGO вернулась к прибыли около 0,5 млрд датских крон при росте выручки на 8 процентов. В следующие годы компания стала одним из крупнейших производителей игрушек в мире.
Что это значит для вас
Поворот начался с аудита, который показал, где компания теряет деньги. Пока цифры не показывают прибыльность по продуктам, сокращать приходится вслепую.
- Знаете ли вы прибыльность каждого вашего продукта или услуги после всех расходов?
- Сколько сложности добавил каждый новый продукт за последние три года?
- Какие направления живут за счёт других и знают ли об этом их руководители?
Первым мы бы разложили расходы по продуктам и нашли те, что тянут на себя больше ресурсов, чем приносят.
Ключевые даты
| Год | Событие |
|---|---|
| 2003 | Крупный убыток |
| 2004 | Убыток 1,9 млрд датских крон; в октябре Кнудсторп становится генеральным директором |
| 2005 | Продажа парков Legoland; возврат к прибыли около 0,5 млрд датских крон |
Источники
- LEGO Group. *Annual Report 2004*: Источник
- LEGO Group. *Annual Report 2005*: Источник
- David C. Robertson. *Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry*. Crown Business, 2013.
- Wikipedia. *Jørgen Vig Knudstorp*: Источник
Следующий разбор: Continental Airlines. Стабилизация, начатая с того, за что платит клиент →
