Кризис: первые 30 дней

Первая задача — увидеть картину. Большинство кризисных решений принимается на основе устаревших или неполных данных, и потому промахивается.

• Ежедневный отчёт по деньгам: остаток, поступления, обязательные платежи на 13 недель вперёд. Не месяц — недели.

• Полный список обязательств с датами и последствиями просрочки. Разделить на: критично, можно договориться, можно отложить.

• Список источников поступления с вероятностью и датой. Честной вероятностью.

• Точка невозврата: дата, к которой закончатся деньги при текущем сценарии. Это ваш реальный горизонт планирования.

Типичная ошибка

Сокращать расходы до того, как построена картина. Первым обычно режут маркетинг — и через два месяца получают падение выручки поверх кризиса. Сначала видимость, потом решения.

Теперь можно резать — но по правилу обратимости, а не по размеру статьи.

Категория Решение Логика

Расходы без эффекта на выручку и обязательства Останавливать немедленно Обратимо, эффект быстрый

Расходы с отложенным эффектом на выручку Сокращать частично, измеряя Полная остановка создаст вторую волну кризиса

Расходы, обеспечивающие текущие обязательства Не трогать Срыв обязательств запускает цепную реакцию

Люди Решать после первых трёх категорий Необратимо и дорого при обратном найме

Параллельно — переговоры об отсрочках. Ключевое: идти к кредиторам и поставщикам первым, с планом, до наступления просрочки. Разница в отношении между «я пришёл заранее с планом» и «я не заплатил» огромна и определяет, сколько у вас будет пространства.

Связанная услуга: Оптимизация расходов

Когда нужно сократить, не разрушив способность зарабатывать.

В кризисе внимание уходит на проблемы, и работающая часть бизнеса остаётся без присмотра. Это вторая волна потерь, и она почти всегда неожиданна.

• Определите 20% клиентов, дающих основную часть маржи. Свяжитесь с каждым лично.

• Определите людей, без которых процесс остановится. Поговорите с каждым честно — слухи хуже плохих новостей.

• Не останавливайте канал привлечения, который окупается. Кризис — плохое время для потери потока.

• Зафиксируйте, что вы не будете делать в ближайшие 90 дней. Список отказов важнее списка задач.

Компании чаще умирают не от того, что не смогли решить проблему, а от того, что во время решения перестали заниматься тем, что приносило деньги.

Только теперь, когда кровотечение остановлено, есть смысл разбираться в причине. Раньше — нельзя: под давлением диагностика превращается в поиск виноватого.

Ключевой вопрос: кризис внешний или внутренний? Внешний — рынок, регулирование, курс, уход крупного клиента по своим причинам. Внутренний — модель перестала работать, экономика не сходилась давно, управление не выдержало.

Честный ответ обычно смешанный: внешнее событие обнажило внутреннюю слабость. Это важно, потому что определяет тип решения: пережить и вернуться — или перестроить и не возвращаться.

Связанная услуга: Антикризисное управление

Когда нужен внешний взгляд на этом шаге — внутри команды объективность в кризисе почти недостижима.

К концу месяца должны быть сформулированы три сценария с критериями выбора между ними. Не один «правильный», а три с условиями.

• 01

Восстановление

Модель рабочая, событие внешнее и конечное. Задача — дожить и вернуться. Критерий: экономика сходилась до кризиса и сойдётся после при восстановлении спроса.

• 02

Перестройка

Модель перестала работать. Задача — изменить предложение, сегмент или структуру затрат. Критерий: есть ресурс и время на переход.

• 03

Управляемый выход

Продажа, слияние, сворачивание направления. Это тоже решение. Критерий: стоимость продолжения выше стоимости выхода для собственника.

О третьем сценарии

Его нужно проговорить вслух, даже если он не будет выбран. Сценарий, который запрещено обсуждать, искажает оценку двух остальных — вы начинаете доказывать себе, что первый возможен.

Связанная услуга: Трансформация бизнес-модели

Если выбран второй сценарий и нужно перестроить модель.

Вопросы себе

Если вы сейчас в кризисе — начните с этих пяти

• 01 Какая дата, к которой закончатся деньги при текущем сценарии?

• 02 Какие расходы можно остановить сегодня без влияния на выручку и обязательства?

• 03 С кем из кредиторов вы ещё не говорили — и почему откладываете?

• 04 Кто те 20% клиентов, которых нельзя потерять, и когда вы говорили с ними в последний раз?

• 05 Кризис обнажил внешнее событие или внутреннюю слабость, которая была до него?

• Стоимость бездействия
• Когда модель перестала работать