Для кого
Собственнику, у которого несколько направлений выглядят одинаково разумными, и решение откладывается уже несколько кварталов.
Главная мысль
Стратегия — это распределение ограниченного ресурса. Если она не заставила от чего-то отказаться, она ничего не распределила и ничего не изменит.
Содержание
- Почему отказ так труден
- Четыре теста перед решением
- Три уровня стратегического выбора
- Формат, который работает
- Когда стратегию делать рано
- Что сделать на этой неделе
Пройти самодиагностику
Проверьте свою стратегию одним вопросом: что она запретила? Если ответа нет, документ не является стратегией — независимо от объёма, качества оформления и количества людей, участвовавших в его создании.
Это не игра словами. Стратегия существует только там, где ресурс ограничен. Если ресурса хватает на всё, выбор не нужен. Но его не хватает всегда, и любое «да» одному направлению автоматически означает «нет» другому. Разница между компаниями в том, произносится ли это «нет» вслух.
Принцип
Невысказанный отказ всё равно происходит — просто стихийно и в пользу самого срочного, а не самого важного.
Почему отказ так труден
Три причины, и ни одна не связана с недостатком аналитики.
- 01
Отказ создаёт проигравших внутри
За каждым направлением стоит человек, который его вёл. Сказать «нет» направлению означает сказать «нет» его руководителю. Компании обходят это, оставляя всё и недофинансируя каждое — так формально никто не проиграл.
- 02
Отказ фиксирует ответственность
Пока делается всё, неудачу можно объяснить нехваткой ресурса. Как только выбор сделан, результат становится проверкой качества решения. Это создаёт личный риск для того, кто выбирал.
- 03
Отказ ощущается как потеря возможности
Психологически потеря переживается сильнее, чем эквивалентное приобретение. Поэтому отказ от направления с потенциалом кажется более болезненным, чем его размывание.
Четыре теста перед решением
Прежде чем добавлять направление в список приоритетов, прогоните его через четыре вопроса. Приоритет, не прошедший все четыре, остаётся намерением.
- 01 Что мы перестанем делать, чтобы это делать? Если ответ «ничего, найдём ресурс» — решение не принято.
- 02 Кто отвечает за результат? Не за исполнение — за результат. Нужно имя человека.
- 03 По какому наблюдаемому признаку мы поймём через квартал, что ошиблись? Без критерия неудачи направление будет жить бесконечно.
- 04 Что делает это направление именно нашим? Если ответа нет, вы входите в конкуренцию, где у вас нет преимущества.
Ловушка
Самый опасный ответ на первый вопрос — «мы будем делать это параллельно, не отвлекая основную команду». В малом и среднем бизнесе параллельных команд не существует: параллельным становится внимание собственника, а это самый дефицитный ресурс компании.
Три уровня стратегического выбора
Полезно понимать, на каком уровне вы застряли. Ошибки на верхнем уровне не компенсируются качеством решений на нижних.
Уровень Вопрос Признак нерешённости
Где играть Какие сегменты, рынки, продукты Клиенты описываются как «любой бизнес, которому нужно…»
Как выигрывать Почему выберут нас, а не альтернативу Преимущество формулируется словами, которые может сказать конкурент
Что должно быть верно Какие способности и ресурсы обязательны План требует компетенций, которых нет и нет плана их получить
Большинство компаний тратит время на третий уровень, не решив первый. Отсюда ощущение, что стратегическая сессия прошла интересно, а на следующий день ничего не изменилось.
Связанная услуга: Разбор бизнес-модели
Когда неясно, на чём именно бизнес зарабатывает и что является его настоящим преимуществом.
Формат, который работает
Стратегия, помещающаяся на одну страницу, исполняется. Стратегия на сорок страниц — читается один раз. Минимальный рабочий набор:
- Три-пять приоритетов на горизонт года, каждый с владельцем и критерием успеха.
- Список отказов: что компания сознательно не делает в этот период и почему.
- Условия пересмотра: какие события заставят вернуться к этому документу раньше срока.
- Одно ограничение, которое считается главным. Не список ограничений — одно.
Стратегия, которая не меняет порядок действий в ближайший понедельник, ничего не меняет и в ближайший год.
Когда стратегию делать рано
Есть три состояния, при которых стратегическая работа не даст результата, и честнее назвать их до начала.
- Острый кризис: пока горизонт измеряется неделями, стратегические решения принимаются вслепую. Сначала стабилизация.
- Неподтверждённая экономика единицы: выбирать направление роста бессмысленно, если непонятно, зарабатывает ли бизнес на текущем клиенте.
- Отсутствие исполнительской способности: стратегия без людей, способных её исполнить, превращается в источник разочарования и недоверия к самому жанру.
Связанная услуга: Стратегическое планирование
Когда приоритеты нужно связать с ресурсами, владельцами и контролем исполнения.
Связанная услуга: Экспресс-аудит бизнеса
Если сначала нужно понять, где находится главное ограничение.
Что сделать на этой неделе
Вопросы себе
Возьмите текущий список приоритетов компании
- 01 Сколько их? Если больше пяти — это не приоритеты, а перечень задач.
- 02 От чего компания отказалась в этом году? Назовите конкретное направление или проект.
- 03 У каждого приоритета есть владелец по имени и критерий успеха числом?
- 04 Какой из приоритетов вы бы убрали, если бы ресурс сократился вдвое? Почему он ещё в списке?
- 05 На каком из трёх уровней — где играть, как выигрывать, что должно быть верно — у вас нет ответа?
Материалы, которые продолжают тему
- Словарь собственника
- Когда модель перестала работать
